zara店铺培训

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一个书商的生意经——你所知道的ZARA，都是错的,下面一起来看看本站小编赚知道给大家精心整理的答案，希望对您有帮助

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疫情之下，有的行业全军覆没，比如旅游业、线下培训行业；有的行业损失惨重，比如餐饮、购物中心；有的行业却突飞猛进，比如医药行业、游戏行业，生意反而更火爆了。有一个行业生意也更好了，只是大家也许都不太注意到，这就是图书市场。疫情爆发后，人们宅在家里，除了看电视上网，更多人选择买书看。图书市场在今天各种方便的听书、电子书、知识付费的冲击下，还是越来越难做了。除了国企垄断的教材，民营的出版市场，早就被杀成了红海。但是w总的图书生意，却越做越大。6月初，我去拜访他时，只是电商渠道，他每天平均发货量，都超过一万件。在同行都说难做的情况下，W总不但生意很好，利润率还很高，远远超过行业的平均利润。W总有什么秘诀吗？还真有，他买书有着独特的产品结构和商业模式。在服装界，有两个企业非常出名，一个是西班牙的ZARA，一个有个是日本的优衣库。大约从5年前开始，国内服装企业在这俩巨头和电商冲击下，节节败退，纷纷关店。美特斯邦威等知名服装企业越来越难过，优衣库却到处攻城略地。在这ZARA和优衣库的宣传中，两家的产品思路完全不一样——优衣库做低价基本款，ZARA做流行款。前者款式少，靠底价走量，后者款式多，加价倍率更高，靠流行取胜。W总对这两家企业的商业模式，都有深入的研究。他说，优衣库卖基本款没错。但ZARA，你所知道的，都是错的！！ZARA赚钱的也是基本款，所谓做流行款，那都是对外的宣传，是ZARA获取流量的一种方式。它真正赚钱的，也是反复追加订单的基本款，不是什么少量多批次的流行款！！W总说，这涉及一个商业的基本问题——商业的本质，就是规模化复制，越简单，越容易赚钱。在图书行业，也有基本款——那些非流行的，长期销售的书籍。W总的图书生意，就是从基本款入手的。既然是基本款，就要借鉴优衣库的模式——深挖供应链，精选最优质的纸张，用最好的油墨，下最大的订单，从源头上，节约每一分钱（具体哪几套书，设计W总的商业机密，只能写到这里了）。这样做出来的基本款，能做到在同质化竞争的情况下，依然非常有价格和质量上的竞争力。要知道，很多基本款书籍，版权都已过期，谁都能出。有了这些备货充足的、长期销售的、低价的基本款图书，W总在网上各种渠道铺开，销售价定得很低，就能获得电商们梦寐以求的流量。图书这个行业，品类众多，同行之间经常相互调货，这些可以调的货，同质化更严重，在网上的店铺里，只能赚微薄的日常利润。这些书W总也卖，和同行没有什么不同。最大的不同是，W总会卖一些非常暴利的图书。加价倍率，平均超过了5倍。W总给我看一套书，囤货成本不到每本1块钱，他翻了十多倍的价格在网上销售。通常，同行有书订单下多了，销售不出去，堆在了库房，就会给W总联系，W总根据书的内容、质量、类型做评估。觉得可以就会一本不剩的全部拿下，堆在自己的库房里。这一放，至少两三年。为什么要放两三年呢？得等这本书在去他渠道有的货，都销售出去了，W总自己手中的书，成为最后的孤本。他带我到他的库房去看，几千平米的库房，密密麻麻地码放着300多万本书。W总说，这些书，本来不值钱，时间让它们成了成了宝贝。ZARA靠少量多批次的流行款，根本不可能做得这么大。商业的本质是复制，少量多批次的流通成本、沟通成本、采购成本，都会让产品完全丧失竞争力。又说到前面那个话题，少量多批次仅是ZARA的噱头，如果你经常逛ZARA，又仔细观察过的话，会发现，很多基本款，ZARA和优衣库一样在长期销售。所谓的不补货，都是给消费者讲的故事。在W中自己的做书的商业模式中，如果他的利润款是自己出的，用自己印得少来控制数量的话，成本会高得惊人，顾客不会买单。重复一遍，商业的本质是复制！W总的利润款书籍，精妙在那是别人出版的，销售不了的尾货，是他用自己的眼光发现了，收购了全部库存，再屯起来，眼光和时间让这些书升值了。收什么书，多少钱收才安全，要囤多长时间，这些得靠W总的行业经验和全网数据。屯错了书，5毛钱一本书收的，也会亏本。囤对了书，就是暴利。说到这里，我们会发现，W总在以做投资和炒古董的思维做图书生意。都说书的利润低，但W总卖的书，平均算下来，加价倍率也超过了300%。即使翻倍这么多，价格还是比同行低。消费者买到了便宜、质量又好的书，争着口碑相传。W总在淘宝天猫京东公众号等网络渠道，都有店铺，但他从来不补单，不刷单。电商行业的朋友都知道，补单是这个行业获取流量的重要来源，刷单是行业公开的秘密。W总说自己卖书，除了以上和同行不一样，其它就包装做得比同行结实一点，保证书到顾客手中，不被快递弄卷边、摔坏。同行因为书卖得便宜，往往这点都不能保证。做好了这些，W总从来不缺顾客，也不缺流量，口口相传是最好的营销。商业的本质是复制，零售的本质就是让顾客占便宜。顾客不是喜欢便宜，顾客喜欢占便宜——花更少的钱，买更好的东西。做好了便宜和好这两点的，从来都不会担心卖不出去。更不会天天盯着网上那些变幻莫测的营销手段去搞活动，抢流量。做生意一定要想通顾客要什么，顾客要什么，就给他们什么，赚钱其实很简单。W总最后总结道。

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据统计，在已经过去差不多一半的2017年，美国零售业门店关闭数量已经超过了2008年经济危机时关闭的门店数里。可是如果仅仅凭借门店关闭数据的增加便推断经济出现下滑显然是站不住脚的，毕竟关闭门店的主要原因只有一个——不赚钱。

当地时间6月14日，旗下拥有ZARA、Massimo Dutti等8大品牌的西班牙时尚集团Inditex发布了2017财年一季度业绩报告。据报告显示，此财务期内Inditex集团销售较去年同期增长14%至55亿欧元，而利润同比涨幅更是达到18%至6.54亿欧元。

截至2017年4月30日的前3个月内，ZARA共在全球开出30家新店，使Inditex在全球门店总数上涨至7385家，分布在全球93个国家和地区。所以在我们大谈新零售的时候，在零售业门店自身出现的问题的时候，我们有必要重新审视ZARA这个有着四十多年历史的服装品牌。

1975年5月15日，第一家ZARA门店在拉克鲁尼亚胡安 弗洛雷斯大街开业，从此，每一家门店都有一个伴随ZARA不断获得巩固的主要特点：快速反应。这个后来被命名为“快时尚”的策略力图改善零售和生产之间的配合，旨在提高针对顾客品味变化的反应速度和灵活度——款式均为设计师通过在巴黎购买样品或参加T台表演及时装节表演而直接抄袭的来的杰作。

快速反应能帮助零售商减少供应错误和库存风险，它的做法是接近销售季度时规划时装系列，试探市场，一开始下小订单，之后频繁地下新订单，随着季度推移不断更新时装系列。

“快时尚”为ZARA的快速发展提供了充足的燃油，但“快时尚”却并不能保证ZARA领先H&M、GAP等一干竞争者。毕竟抄袭这件儿本来就没有什么门槛。

所以，真正保证ZARA的新时尚理念可以良好运转的，其实是来自ZARA的发动机——门店。

ZARA门店发挥着双重作用：一是充当公司面对世界的门脸，二是生成在集团内联通上下的重要信息。

Inditex87%的员工都在门店里上班，集团80%以上的培训费用用在了这些员工身上。为确保门店工作人员接受统一、优质的培训，所有连锁门店均适用专门的教材，配有指导者，定期咨询和评估，其中一项重要教材为不断更新的连锁店规范手册。

与培训的统一不同的是，每家门店都是不同的。这里的不同是指所有门店在遵循公司统一标准的同时，店长也可以根据各自的顾客群情况制定一些独特的改变。每家ZARA门店都对应一个独一无二的室内外设计理念。室内设计旨在创造一个以衣服为主的开放空间，清空产品和顾客之间的任何障碍。

所有门店每周接收两次新货，即使橱窗每月只变动一次，橱窗是橱窗设计师的专利，其余人一律不准触碰，ZARA门店将有关橱窗和店内样式的决策集中化，以推广品牌的市场形象。

男装区的商品摆放顺序基本固定不变，一切都经过事先估量，首先呈现给顾客的是运动系列，而后是日常服饰，大部分衣服都按色彩和款式进行搭配陈列，因为男性不爱翻动衣服，只会拿走自己喜欢的。女装区则是所有衣服按颜色分类，这是由于女人们惯于按自己的喜好搭配服饰。

ZARA将其商业理念原则移植到其门店的构架上：设计，持续更新，快速反馈，对本地顾客期望和环境要求的适应。

ZARA门店的创建被视为一个持续、开放的过程，对业务起着关键作用，有不同部门的专业人员参与和其相关的决策。ZARA门店散布于全球各个城市，临街倡导时尚，真正标志着ZARA品牌始终带有一种原创的、与众不同的特色。

门店是ZARA甚至Inditex集团队时尚概念的极致诠释，因而门店的能见度十分重要，换句话说，门店所在的街道能够把顾客和门店连结起来。同时，门店也是市场的反馈机构，是Inditex同终端消费者直接接触的战略要地，是一个巨大的信息和实验来源。

门店是购买行为的发生地，在这里顾客也许买了一件T恤、一件衬衫、一条裤子……这些信息被送到位于阿尔泰修的ZARA总部，用以分析全球每家门店每天的销售情况并对销售执行量化分析。

ZARA在直营之外，也采用了加盟方式，为加盟商提供培训来保证加盟门店起到和直营门店同样的作用。2011年，加盟店所占比例在12%左右。同时，ZARA的也已经建立了线上销售模式，并已经把在线销售的新流程作为培训重点，按计划，ZARA还将在印度建设电商网站。

不难看出，ZARA的“快时尚＋门店”模式其实就是互联网所推崇的精益创业、快速迭代、场景化营销等理念。

过去，零售业作为核心的竞争力就是地理位置，好的地理位置天然就是带来充足的客流量，而前几年所谓的电子商务、O2O其实也是一种流量经济，在流量经济下，门店的职责只是去承接流量，是一种单向的信息流。

而ZARA其实是以用户为中心，企业不再是供应链的管理者，而是赋能者，通过对终端、平台的负能，对用户数据进行不断细分，描绘出用户群体画像，形成双向的信息流。只不过对于很多企业来讲，在对数据流的有效把控方面，线下零售企业有很多需要地方还需要向互联网产品学习，比如数据分析能力、云的使用能力等等。

零售没有新旧，零售模式才有。

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生产的集中化、独立的物流系统和IT技术的运用。

第一点在于她生产的集中化。

我们知道，一件产品的上市需要经历面料生产及采购、制衣企业成品制造、货品物流运输、品牌终端销售四个四个基本环节。在不能够使配套企业形成快速互动式管理的环境下，即使其中一个环节在管理及运营方面能够提供高效的供给机会，而其它上下游合作企业却无法与其进行配合，最终仍然形成“效率堵塞”。

ZARA在品牌创建之初也曾面临过如此难题，后来他们意识到“不打破现行方式就不能产生更高效益”，于是投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，专门负责CAD裁剪原材料，缝制工作全部交给转包商。这22个工厂连结一个超大型自动化配销仓库，虽然生产成本比外包生产提高15%至20%，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本，因此可以维持稳定的10%利润。

衣服的缝制工作则是转包商完成的。值得一提的是，几乎所有的转包商都位于ZARA自己工厂的附近。在拉科鲁尼亚附近，大约有500家这样的转包商，他们几乎都是只为ZARA公司工作。

ZARA公司也密切监督他们的工作流程以保证产品的质量，对劳动法的遵守以及其他的与生产进度表相关的事宜。转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁剪的工厂，在那里烫平并接受检查。产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，然后送到物流中心。在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间都有专门的运输铁路。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心的。为进一步保证质量，ZARA公司还采用了抽样调查的方法进行检查。

第二点是独立的物流系统。

为了建立一个发达的物流配送系统，ZARA在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业。现在，ZARA的物流中心每小时能处理60000件衣服。物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往欧洲各地。ZARA还有两个空运基地，通常欧洲的连锁店可以在24小时之内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本在48小时－72小时之间。

不是所有的企业都有资本建立自己的物流系统，我们也可以向H&M学习。

这家诞生于 1947年的瑞典服装企业，1974年在斯德哥尔摩上市后开始风靡北欧乃至全世界。1996 年以来，H&M年收入增长率一直保持10 个百分点以上，而且在过去5年当中，这个数字翻了一倍；同时，店面数量增加75%，利润增长262%，其股价被大多数分析师认为是服装零售业的标准，是ZARA在全球市场上的最大竞争对手。

H&M的服装从市场调研到上架也很迅速，最慢也不会超过三个星期。H&M就采取把物流系统外包给DHL这样的专业公司的做法，以保证每天 20—55件新货品进入店铺。

第三点是IT技术的运用。

信息和通讯技术是ZARA供应链运作模式的核心，IT系统的应用将ZARA的产品设计、生产、配送和销售迅速融为一体，让ZARA的供应链“转”得更快。

在第二点中，我们讲到了ZARA有独立而发达的物流系统，其实这个物流系统可以如此准确而高效，归根到底还有IT技术的一份功劳。大约20公里的地下传送带将ZARA的产品运送到西班牙拉科鲁尼亚的货物配送中心，该中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统。为了确保每一笔订单准时到达目的地，ZARA借用光学读取工具进行产品分检。ZARA每年大约有30万种新品推向世界市场，其中大约1万种款式，每种款式都拥有5～6种颜色，3-4 个尺码，在信息化手段的干预下，ZARA出货的正确率高达98.9%，而出错率不足 0.5%。

此外，ZARA还把IT系统部署到每个门店。不同的地区有着不同的时尚品味和偏好，于是就可能就发生这样的情况：某件衣服在法国卖得很好，于是总部就决定推广这套衣服，大量向意大利发货，没想到意大利人不买帐，一件都卖不出去。

门店里的IT系统就很好地解决了这个问题。门店经理负责查看店中的货品销售情况，然后自己决定应该进什么货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。ZARA对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存埋单。

ZARA的IT基础架构不是一年两年就建好的，我们现在看到的ZARA的IT应用成果是多年来ZARA不断投资建设的组合的结果，是一个功能领域一个功能领域逐渐完善的效果，是IT系统与业务流程有效结合的成功表现。ZARA使用IT对其组织形态、业务流程进行了设计与培训，并且效果卓著：技术人员可以站在业务部门的角度思考，业务人员能够技术部门那样说话。

更短的反应时间，确保了当时尚杂志还在报道当季最新服饰潮流时，ZARA的橱窗里就开始展示迎合时尚潮流的新款服装了。这样当喜欢追逐时尚的顾客还刚刚清楚自己的欲望时，ZARA就已经用服装将这种欲望诠释得清清楚楚。

这还在于当电影或电视媒体中出现新的流行元素的时候，ZARA能以比竞争对手快得多的速度，将这些信息转换成自己的服装产品，并陈列在自己的商店里。

从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到自己的店里，ZARA仅仅只需15-30天的时间。在一种时尚正在风行时，便能牢牢把握住它的最大好处，就在于有更多更好的利润空间，零售商们就能以全价或者较低的折扣卖出更多的衣服。

与ZARA相比，以传统方式运作的服装零售商的这个周期却达到了4-12个月。所以大多数零售商都不得不努力地去预测，几个月之后会流行什么，以及会有多大销量。但是ZARA却能与顾客保持同步，它能更快地识别和成功地抓住一个时尚潮流，而这正是那些以传统方法运作的对手所欠缺的。